Av Solveig Østrem
Vi står overfor en tillitsbrist i hele utdanningssektoren.
Tillitsbristen kommer til uttrykk i smått og stort, og den preger arbeidsdagen
til fagpersonale i barnehage, grunnskole, videregående skoler, universitet og
høgskole. Situasjonen er alvorlig, fordi disse utdanningsinstitusjonene ikke
kan realisere sitt samfunnsmandat uten tillit mellom oppdragsgiver og profesjon.
Barnehagelærere opplever det samme som lærere i grunnskolen:
detaljregulering og manglende tillit. Kommuner som skilter med at de har
«Norges beste barnehage» eller til og med «verdens beste» har stor tiltro til skjemaer,
programmer og manualer og tilsvarende liten tiltro til førskolelærerens
kompetanse.
Agderprosjektet, som
vi har blogget om tidligere, er for tiden et av de mest hårreisende
eksemplene på hvordan tillitsbristen settes i system. Stikk i strid med
barnehagens formål og med barnehagelæreres kunnskap om barns utvikling og
læring, vil prosjektlederne innføre individuelle læringsmål for barna. I
prosjektbarnehagene skal alle femåringene utsettes for to timer voksenstyrt,
strukturert undervisning hver dag. Barnehagen skal bli mer lik skolen. Et
premiss for Agderprosjektet er at førskolelærere ikke kan noe om den form for
læring som femåringene behøver, derfor skal de gjennom et eget
opplæringsprogram. Prosjektlederne har verken tillit eller tiltro til
førskolelærerne.
Barnehagelærere og over hele landet forteller hva det gjør
med dem at jobben de gjør og kompetansen de har, ikke anerkjennes. Politikere
og kommunaldirektører spør ikke barnehagelærerne hva slags kompetanseheving
barnehagen trenger, men sender dem på en rekke kurs for at de skal lytte til
svada fra eksterne aktører. I stedet kunne tiden vært brukt til å være sammen med barna.
Barnehagelærere har stor lojalitet til barnehagens vedtatte formål, men det ser
ut som dette er det første som blir ofret når styringskåte kommunaldirektører
vil sette sitt fotavtrykk i barnehagen.
Utdanningsforbundets nestleder Steffen Handal har flere
ganger pekt på skadevirkningene av at de politiske partiene sier en ting
nasjonalt, og gjør noe helt annet lokalt. De nasjonale ambisjonene om å heve
læreres status blir tomme ord når kommunene møter de samme lærerne med
forventning om å innrette seg som funksjonærer i en hvilken som helst bedrift.
Knut Kjelstadli skriver i boka Akademisk
kapitalisme om reformene i universiteter og høgskoler har gjennomgått de siste
tiårene: De styres i økende grad som kunnskapsbedrifter, og utdanning er blitt
en kommersiell industri. En av konsekvensene er at det ytre presset på institusjonene har økt, mens de demokratiske
ordningene forvitrer og valgte kollegiale organer svekkes. En sterkere indre styring sikres «via ansatt ledelse
fra toppen helt ned til enkeltinstituttene, ledere som har mandat fra,
lojalitet og karriereforventninger knyttet til ledelsesnivået over, ikke til
kollegene» (Kjeldstadli, s. 72).
Beskrivelsen passer nok også godt på dem som for tiden ansettes
som skoleledere. Tidligere var idealet at rektor var «den beste blant likemenn».
I dag er rektors lojalitet og karriereforventninger knyttet til ledelsesnivået
over, altså til rådmannen eller utdanningsdirektøren i kommunen. Resultatet kan
bli at skolen rekrutterer rektorer som kan vise at de «er i stand til å ta
upopulære avgjørelser», og som har en tilbøyelighet til å herje fritt med sine
medarbeidere.
En venn av meg, som i mange år har vært lærer i videregående
skole, har en slik sjef. Han er en av disse dedikerte realfagslærerne, som
skolen har et skrikende behov for. Fra elever, foreldre og kollegaer får han gode
tilbakemeldinger. Siste fredag før sommeren, etter at elevene hadde fått ferie,
var han på skolen fra ni til halv tolv for å pakke, sjekke de siste tingene og
si ha det til kollegaer. Så dro han til Sverige for å feire midtsommer med sin
svenske familie, vel vitende om at han gikk glipp av årets siste obligatoriske «jobb»:
felleskaffen klokka tolv. Mandag morgen fikk han tekstmelding fra rektor: «Hei!
Det virker som du ikke har fått med deg at fredag 20. juni var en vanlig
arbeidsdag, og du var fraværende. Jeg ser meg derfor nødt til å trekke deg én
dags lønn. Ha en fortsatt fin dag!"
Det ironiske er at grunnen til at fraværet ble lagt merke
til, er at min venn nylig hadde fylt femti, og at dette skulle markeres på
sommerlunsjen. Reaksjonen vitner om en ny styringslogikk: hvis du ikke er til stede
for å ta imot blomster, har vi sanksjonsmidlene klare. At rektoren beveger seg i
en juridisk gråsone, er så sin sak. Poenget her er å vise hvordan mistillit
settes i system på subtile måter som ikke skaper en bedre skole, men en
dårligere.
Vi som underviser ved høgskoler og universiteter, opplever
det samme: økt kontroll, mindre tillit. Lederne våre snakker om det som
kvalitetssikring. I realiteten er manglende tillit destruktivt for kvaliteten.
Ikke bare fordi det ødelegger for arbeidsmiljøet, men også fordi det flytter
oppmerksomheten bort fra det som er vårt egentlige mandat: å sikre at forskning
og undervisning kommer samfunnet og studentene våre til gode.
Nylig fikk jeg og mine kollegaer ved fakultetet innkalling
til to dager med felles program for planlegging av neste års undervisning.
E-posten hadde følgende hilsen til slutt: «Planleggingsdagene er obligatoriske.
Dersom du ikke kan delta, må du søke din leder om fritak.» Siden jeg begynte på
høgskolen i 1998, har jeg aldri opplevd noe lignende. Det har alltid vært en selvfølge
at man stiller på fellesarrangementer dersom de har relevans for arbeidet man
er involvert i. Og det har alltid vært en stilltiende avtale om å prioritere
tiden annerledes dersom noe haster, eller det oppsatte programmet er irrelevant
med tanke på egen undervisning, eller man trenger ro for å få skrevet en
doktoravhandling. Nå er det slutt på alle stilltiende avtaler, tilliten er
erstattet av et tydelig hierarki («faglig ledelse», kalles det) og gjennomgripende
systemer for arbeidsplanlegging.
Da realfagslæreren jeg kjenner, skrev på Facebook om hvordan
han ble trukket i lønn pr SMS, fikk han mange bekreftelser på at andre lærere
kjente seg igjen i fortellingen hans. Likevel var det flere som mente at han
ikke burde fortelle åpent om hvordan en skoleleder agerer. Det var omtanke som
lå bak pekefingeren: «for at du ikke skal få mer trøbbel enn du allerede har».
Men «trøbbelet» det her er snakk om, er ikke en personlig «konflikt»
mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Trøbbelet ligger i den dysfunksjonelle
styringsiveren utdanningssektoren for tiden er gjennomsyret av. Problemet
ligger på systemnivå, men om systemet skal opprettholdes er det om å gjøre at
«trøbbel» flyttes fra system til person. Hvis vi skal komme problemer på
systemnivå til livs, er det desto viktigere at lærere ikke lenger taust
aksepterer kontrollregimene de blir utsatt for, men lar de personlige fortellingene
siver ut i det offentlige rom gjennom formelle og uformelle kanaler. Hvis alt
gjøres personlig, får vi det Rasmus Willig kaller kritikkens
u-sving: kritikken av dysfunksjonelle ordninger vendes tilbake til
kritikeren og omdefineres til noe annet enn
kritikk.
Tillitsbristen i skole og barnehage angår oss som samfunn,
ikke bare den enkelte lærer og barnehagelærer. Kritikken av målehysteri, detaljstyring
og manglende tillit har så langt vært ignorert av politikere nasjonalt og
lokalt. Men nå er tilliten så tynnslitt, som Utdanningsforbundets leder så
presist uttrykte det, at det ikke lenger er mulig å ignorere den.
Bloggen kan følges fra vår Facebook-side, HER.
